[ARTICLE] L’ère de la transformation : comment nourrir l’innovation au sein des grandes entreprises ?

2019-05-23T19:41:03+00:0024 mai 2019|
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“Le monde marche sur des logiciels”, martèle Jean-Philippe Courtois, Executive Vice President and President, Microsoft Global Sales, Marketing and Operations, tout au long de son intervention lors du salon Viva Technology 2019. Selon une étude Price Water Cooper, en 2030 le déploiement de l’intelligence artificielle au travers de l’économie et l’industrie produira près de 16 mille milliards de dollars de PIB global. Un chiffre séduisant pour les entreprises qui prennent le train de la digitalisation en marche. Toutefois, les diverses interventions tout au long du salon ont marqué l’impact global du digital sur l’entreprise. A notre ère, une transformation est aussi opérationnelle que culturelle, qu’elle est digitale. En effet, elle touche au coeur de l’entreprise et du parcours professionnel de ses collaborateurs.

Selon l’étude Le courage de transformer, menée par Ernst and Young, le digital représente moins de 50% du programme de transformation des entreprises interrogées. Les grands acteurs du digital eux-même l’affirment : même si la transformation implique l’introduction de nouveaux outils innovants, elle dessert de plus grands objectifs. L’étude classe les raisons qui poussent les entreprises à se transformer dans l’ordre suivant :

  • Une meilleure satisfaction client (48%)
  • Plus de productivité (47%)
  • Une compétitivité en phase avec la concurrence (44%)
  • Augmenter et étendre l’activité grâce au digital (42%)

Dans ce cadre, la technologie vient donner un coup de pouce aux collaborateurs pour mener à bien le projet de transformation. Le salon Viva Technology présente une innovation en pleine effervescence, en particulier pour enrichir l’interaction humaine en interne et vers l’extérieur de la grande entreprise.

La transformation se compose d’innovation et d’humain

Lors de son intervention intitulée “Digital Transformation, Chapter 2”, Ginni Rometty décrit une ère du changement qu’elle considère comme le deuxième chapitre de la transformation digitale, marquée par des transformations en profondeur et le déploiement en masse de l’intelligence artificielle. D’une part, Rometty voit un ré-équilibrage de la relation entre la digitalisation et les entreprises : un passage de l’intégration d’informations majoritairement venues de l’extérieur, “outside in”, vers l’alignement des données disponibles interne, “inside out”. Un exercice essentiel pour déployer l’intelligence artificielle à une plus grande échelle affirme-t-elle. En effet, face à des stratégies de plus en plus data-centriques, la bonne gestion des informations en interne est capitale. En dépend également la conformité aux mesures de protection des données privées, telles que le RGPD européen. D’autre part, elle reste convaincue que l’intelligence artificielle ne remplace aucunement l’interaction humaine, même si elle améliore l’efficacité opérationnelle et l’expérience client.

A ce propos, Ginni Rometty identifie la confiance comme élément de cette nouvelle ère connectée.

“La tech est née pour être transparente et neutre”, rappelle-t-elle.

La data appartient à ceux qui la génèrent, mettant en garde ceux qui promptement en tirent profit. La confiance et la transparence sont deux valeurs déterminantes quant au succès de la conduite du changement.

Enfin, Ginni Rometty évoque la responsabilité qu’incombe aux grandes entreprises de préparer la société à vivre dans une époque où le digital tient une place majeure. Non seulement doivent évoluer les modèles et les mentalités, mais l’employabilité également : pour innover les softs skills et les compétences acquises au fil des expériences prennent le dessus sur les diplômes. Au fur et à mesure que les attentes des collaborateurs changent (mission d’entreprise engageante, parcours professionnel riche, autonomie et un équilibre de vie redéfini par le digital), la responsabilité des entreprises elle aussi évolue. Les collaborateurs souhaitent une transformation profonde de la société, dans laquelle les grandes entreprises tiennent un rôle critique. Elles se positionnent alors en accompagnement, sous les traits d’un leader bienveillant qui mènerait tout ce petit monde vers une nouvelle société, une démarche que l’on retrouve concrètement dans l’upskilling.

La transformation digitale appliquée

La Poste, le mode agile transversal

Chez La Poste, l’injonction de faire mieux et plus vite s’est convertie en un enjeu stratégique précis : réduire le time to market. Le groupe s’est tourné vers une solution à l’efficacité éprouvée, la méthode agile. Il a également misé sur le pouvoir du collectif, les leaders sont désignés par leurs pairs et reflètent cet engagement. Ainsi, les valeurs du travail collectif telles que l’entraide et le sens de la collaboration deviennent des soft skills clés pour les ressources humaines en plein recrutement d’ingénieurs de la data et de product owner en projet agile.

Pour le groupe La Poste, la relation client tient un rôle déterminant dans la stratégie de transformation. Non seulement l’entreprise digitalise ses process, mais elle adopte une approche omnicanale régie par une vision globale de l’expérience client. L’attention se focalise sur la cohérence sur tous les supports tout en embarquant une diversité de modes de communication : visioconférence, réseaux sociaux, chatbots, mails… Autour du client, la transformation devient indubitablement data centrique, après tout, n’est-ce pas le nouvel or noir ?

« Avant, on ne faisait que constater, avec le big data et l’IA on peut prédire », affirme Cécile Lewinski, directrice des programmes risque et finance à la DSI de La Poste.

Elle explique que l’accumulation de data permet d’identifier les signaux faibles des clients, de mieux anticiper leurs besoins et aussi de parer à la fraude fiscale. Pour mieux user du pouvoir de la data, la Poste a brisé les silos : la DSI et l’informatique travaille main dans la main avec les autres départements sur des circuits courts de deux à trois semaines. “L’objectif est de créer de la valeur métier. Nous sommes déjà en train de transformer notre façon de travailler, c’est une grande modernité à la banque postale”, conclut Lewinski.

L’Oréal, une relation client personnalisée par l’IA

La transformation, même quand elle touche au digital, est résolument culturelle. Lors d’une conférence dédiée au cas L’Oréal, Driving Transformation in the Digital Age”, Lubomira Rochet, Chief Digital Officer, a renforcé ce point.

“Pour transformer il faut intégrer le digital à l’ensemble de l’entreprise : le marketing, le commerce, la communication, la chaîne logistique, la production. C’est ainsi que la transformation doit être déployée.”

Le perception de la transformation comme une opportunité, plutôt qu’une menace, est résolument culturelle chez L’Oréal. La croissance du groupe peut être attribuée à sa capacité à ajouter une nouvelle corde à son arc face à chaque révolution qui se présente. Un pari réussi face à la digitalisation des usages, puisqu’en 2018 la beauté à progressé de 5,5%, le meilleur taux en vingt ans. De plus, 2018 fut la meilleure année depuis au moins une décennie, quant à la croissance, le digital en est en grande partie responsable au travers des diverses activités du groupe.

Pour déployer le pouvoir d’une transformation tournée vers l’innovation, Lubomira Rochet évoque l’autonomisation des business units. Elle prend pour exemple, la progression exponentielle de l’activité du groupe en Chine . C’est l’équipe sur le terrain qui a su apprivoiser le marché chinois en temps et en heure, cela grâce à l’autonomie dont elle bénéficie. La transformation c’est aussi cela : briser les silos pour gagner un nouveau marché que seuls ceux sur le terrain savent appréhender.

Microsoft, la culture du digital embarquée

Sur le thème de la réalité de la transformation digitale, qui de mieux qu’un géant du numérique tel que Microsoft pour témoigner sur le sujet ? Jean-Philippe Courtois commence son intervention par évoquer le changement comme un tout. Depuis ses début en 1986, Microsoft a su s’adapter à son époque. La mission initiale de l’entreprise, de mettre un ordinateur dans chaque maison et sur chaque bureau, s’est muée en une aspiration plus globale, celle de doter chaque personne et chaque organisation sur la planète du pouvoir d’accomplir davantage. Quand on parle de transformation digitale, il s’agit de mener une réflexion sur sa dimension innovante en rapport avec la mission de l’entreprise.

Quelle est la raison d’être de l’entreprise ? Comment mener une transformation de fond pour l’enrichir ? Cela traduit parfaitement la conduite du changement menée par le géant du numérique voilà deux ans. En passant d’une entreprise qui vendrait essentiellement des logiciels à un prestataire de cloud et d’intelligence artificielle, l’entreprise a réinventé le métier de 40 000 salariés des équipes de vente. L’entreprise a consolidé son écosystème de compétences autour des quatre rôles clés d’une expérience numérique : les conseillers de customer success, les data scientists, les designer ux et les développeurs de logiciels, l’entreprise a travaillé à la consolidation d’un écosystème de compétences.

De plus, dans le cadre d’un partenariat, l’entreprise a formé sur l’intelligence artificielle 15 000 collaborateurs. Il s’agissait d’éclaircir les zones d’ombre pour ceux qui souhaitent entrer dans les nouveaux métiers clés de la transformation digitale, comme ceux cités plus haut, mais qui ne savent pas comment s’y prendre. Les nouvelles manières de s’attaquer à l’upskilling se focalisent sur les viviers de compétences sous-estimées.

“Il s’agit de mener une transformation au coeur de chaque individu – comment il.elle interagit avec l’entreprise – Il faut rendre les gens actifs dans l’histoire et les victoires de leur employeur. Quand vous donnez la chance à quelqu’un d’acquérir de nouvelles compétences, ils restent plus longtemps. Ils ont également plus de chances de se voir proposer une promotion et enfin de devenir les ambassadeurs de la transformation initié par le PDG”, affirme Jake Schwartz, fondateur de General Assembly.  

Chez 2Spark, identifier et solliciter le what’s in it for me de chacun constitue une des clés du succès d’un projet de transformation. La notion de challenge personnel et collectif, la prise en main de sa propre employabilité soutenue par l’entreprise est extrêmement valorisante et motivante. Car nous sommes naturellement enclins à la nouveauté, Jake Schwartz renforce ce point :

“La plupart des gens ont un appétit pour l’apprentissage. Ce n’est pas une question de capacité, cela relève de la motivation et du désir de changer. Si vous réussissez à provoquer cela, alors vous arriverez à déclencher une multitude de talent et de potentiel.” Cela nous semble être une belle feuille de route !

Quand la transformation digitale s’en mêle, c’est l’ensemble de l’entreprise qu’elle bouleverse pour répondre à des enjeux qui concernent à la fois les clients et les collaborateurs. Le pouvoir du digital est de venir soutenir l’humain, du centre vers l’extérieur des organisation. Ce que nous retenons de Viva Technology 2019 c’est que le pouvoir collectif qui est révélé en brisant les silos, à l’upskilling des collaborateurs, mais aussi grâce au fameux what’s in it for me si cher à 2Spark, sont des stratégies récurrentes de ceux qui ont mené à bien un projet de transformation innovant. Le digital et l’innovation OUI ! mais seulement s’ils rapprochent les grandes entreprises de l’humain.

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Maï Trébuil
Rédactrice de contenus en freelance spécialisée dans la culture numérique, Maï pose son regard et sa plume sur l'évolution du monde du travail et les acteurs qui changent la donne. Pour 2Spark, elle plonge dans la transformation des entreprises et ses enjeux.