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Selon une étude Global Transformation Study 2016 KPMG, d’après 37 % des cadres, sous-estimer l’importance des changements vis-à-vis de l’opérationnel fragilise la réussite d’un projet de transformation. 

Puisqu’il peut toucher divers aspects de l’activité (business, systèmes informatiques, culture de travail, innovation et d’autres facteurs externes), il est essentiel de donner du sens au projet de transformation et de s’assurer de sa bonne compréhension par l’ensemble des collaborateurs. En effet, le succès de la conduite du changement implique souvent une recomposition des rôles au sein des équipes, notamment du middle management chargé de diffuser la bonne parole. Plus les managers se sentent pleinement investis de leur mission, plus ils embarquent avec ferveur les collaborateurs, du centre jusqu’aux extrémités. Pour que votre transformation soit une success story, voici les écueils à éviter et les bonnes pratiques, tirés de nos sept années d’expérience.

Les don’t des managers en charge d’un projet de transformation

1 – Quand changement rime avec désengagement

Les répercussions de nouveaux process sur le relationnel, quelques soient leurs objectifs, sont trop souvent ignorées. “Les collaborateurs sont aussi des êtres humains, mus par une énergie qui est aussi personnelle qu’elle est professionnelle,” Lara Pawlicz, CEO de 2Spark, marque l’importance de ce facteur dans le bon déroulement du projet de transformation. On peut parler d’engagement organisationnel, d’une véritable volonté de la part du collaborateur, qui adhère à la raison d’être de l’entreprise, porte ses valeurs et contribue activement vers une évolution positive.

C’est concrètement tout cet entrain que l’entreprise perd lors du désengagement d’un collaborateur, par exemple suite à une perte de sens amenée par un projet de transformation incompris. Les indicateurs indéniables sont l’augmentation les taux de départ et d’absentéisme, ce dernier coûterait à l’entreprise, en moyenne 35 000 € par salarié par an, selon Philippe Sarre, DRH BU B2C France chez Engie. Il est donc crucial de régulièrement prendre le pouls de la satisfaction des collaborateurs, identifier les mécontentements en croissance et y remédier. Car trop souvent, l’efficacité et l’optimisation des process prennent le dessus, au détriment de la bonne compréhension par les équipes du changement qui s’opère.

Les entreprises qui multiplient les niveaux hiérarchiques sont plus exposées au désengagement, car le flux de l’information y subit plus de coupures. Un phénomène baptisé “concrete layer” par les anglo-saxons. Selon Lara Pawlicz, CEO de 2Spark, cette fameuse couche de béton symbolise la difficulté de faire circuler les informations, du centre vers les extrémités des organisations, une problématique à laquelle se heurte le chef de projet de transformation.

2 – Négliger le choix du chef de projet

Le chef de projet est le garant de la diffusion de la bonne parole du changement au sein de l’entreprise. Il ou elle fera appel à la bonne volonté de chacun et entretiendra la motivation des équipes là où elles peinent à avancer. Grâce à la connaissance de son public, car la réussite du changement repose en grande partie sur la capacité à faire prendre conscience du sens du projet, il saura fédérer les collaborateurs et surpasser les doutes. Philippe Sarre, DRH BU B2C France chez Engie considère que c’est le rôle du manager de créer une bonne alchimie avec son équipe.

C’est pour cela qu’il est essentiel de donner confiance au middle management. La notion de what’s in it for me (qu’est ce que j’y gagne), au coeur de la réflexion de Lara Pawlicz, est particulièrement forte lors de chamboulements dans la vie d’entreprise. En axant le développement du projet de transformation autour des membres d’équipe et en communiquant avec transparence, le chef de projet saura rassurer les collaborateurs, un bénéfice pour l’entreprise de demain.

3 – Ne pas impliquer le middle management

Le top management est en accord avec le projet de transformation, maintenant il ne reste plus qu’à diffuser la bonne parole. Certes, le choix du chef de projet de transformation est crucial, car il sera chargé de faire le lien entre les comités de direction et la multitude.

“On n’a pas un problème de middle management, plutôt de top management,” constate David Briggs, Group Vice President Global Transformation, Leader BU Grid Automation, ABB.

Il s’agit de se libérer des codes du top-down et devenir plus réactif face à un environnement volatile et imprévisible. Comment faire ? Voir les middle managers comme les ambassadeurs de la conduite du changement, plus proches des équipes ils seront plus à même de communiquer de manière confiante et transparente. En tirer des chefs de projet de transformation qui sauront comprendre les motivations et attentes des collaborateurs et déjouer leurs peurs face au changement. Parmi eux se révéleront des leaders inavoués, véritables moteurs de votre transformation.   

4 – Tout contrôler au lieu d’assumer le risque

Tout comme les objectifs du projet de transformation, des KPIs méthodiquement suivis témoigneront de sa réussite. Mais s’enfermer dans le contrôle et les chiffres présente un risque contre-productif. En effet, se rassurer, en multipliant les reportings, ne limite pas forcément les risques, cela dit il est certain qu’il freine les avancées.

Quand les entreprises se lancent dans la conduite du changement, cela implique une sortie de la conformité et de l’inertie. Il est naturel de régulièrement vouloir se rendre compte de l’évolution du projet, en revanche fragiliser la prise d’initiative et la confiance au sein des équipes le met en péril. Il est possible de mesurer l’avancée du projet de transformation de façon moins intrusive, notamment avec un tableau de bord anonymisé accessible aux managers.  

5 – Fluidifier la communication en cassant les silos d’information

Dans la suite de la minimisation du risque, on retrouve la division hermétique des équipes. L’isolement et le manque d’échange inter-équipe nuit à la transformation. Car sans collaboration et intelligence collective, la conduite du changement perd tout son sens. Nous le disions plus haut, plus la structure de l’entreprise est complexe, plus tortueux est le chemin de l’information du centre vers les extrémités. La couche de béton des niveaux hiérarchiques et silos départementaux gagne à être brisée.

Il en reviendra au chef de projet de transformation d’organiser des moments d’échange entre les divers groupes de travail afin de casser les barrières départementales. La communication lève les blocages et favorise la bonne assimilation des nouvelles pratiques au travers de tous les niveaux de l’entreprise. On peut aussi choisir d’accompagner le projet de transformation d’un partenaire sécurisant comme 2Spark, qui saura lui apporter un côté ludique et le déployer sur toute l’entreprise. “L’application 2Spark permet de briser la couche de béton qui existe entre les extrémités d’une organisation, en arrivant à s’adresser individuellement à chaque collaborateur en une minute par jour, tous les jours”, explique Lara Pawlicz.

Les do du top manager vers une conduite du changement réussie

1 – Définir d’un projet de transformation en accord avec l’adn de l’entreprise

Les raisons qui arrivent en tête de la conduite du changement au sein d’une entreprise sont :

  1. Augmenter le nombre de clients
  2. Accroître le profit

Accorder les nouveaux objectifs business, les valeurs mères et l’histoire de l’entreprise pour les présenter avec transparence et ouverture d’esprit facilite l’entrée en matière pour tous. “Disposer d’une vision claire, simple,” conseille Sandrine d’Engenières, Transformation et Internal communication director, BtoC France Division, ENGIE. Un exercice aussi complexe qu’il est décisif pour la réussite d’un projet de transformation.

2- Viser à embarquer la multitude de l’entreprise

Un projet de transformation d’envergure rencontre le succès quand il embarque l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. C’est de ce constat que part la nécessité d’une “vision qui parle à tous les niveaux de l’organisation quels qu’ils soient,” selon David Briggs, Group Vice President Global Transformation, Leader BU Grid Automation, ABB.

Ici on retrouve la notion de motivation intrinsèque des collaborateurs à identifier par le chef de projet de transformation. Celle-ci sera à prendre en compte au quotidien et ce tout au long du parcours de transition. Certains freins méritent une attention personnalisée, comme la préoccupation de sa place au sein de l’entreprise et l’incertitude du résultat sur l’activité de l’unité à laquelle appartient le collaborateur. Il en revient aux middle et line managers d’accueillir les réactions afin de construire un cercle vertueux reposant sur la transparence et la bonne communication.

3 – Miser sur le storytelling par le middle management

La proximité des middle managers aux équipes font d’eux les personnes les mieux placées pour atteindre la multitude grâce à leur soft skills. Quand les managers deviennent de véritables ambassadeurs du changement, c’est toute une dynamique qui se met en marche, aussi valorisante qu’efficace. La confiance peut alors s’établir au sein des équipes pour faciliter l’évolution des postes et adoucir la résistance au changement.

“Il faut donner un maximum de visibilité aux gens et les rassurer en permanence,” affirme Philipp Schmidt, Prisma Media. Ce sera aux middle managers de se positionner en tête de proue du changement en gardant un doigt sur le pouls de l’engagement collaborateur. En effet, les équipes, véritables incubateurs d’émotions et de frustrations, gagnent à être écoutées et encouragées. Pour dénouer les tensions et aller plus loin, les middle managers sauront célébrer les milestones et reconnaître la contribution de chacun. En somme ils créent et intensifient la cohésion, pour rassurer sur sa place au sein de l’entreprise.

4 – Fixer un cadre, pour donner les clés aux collaborateurs

Là où les fameux “pourquoi” et “quoi” de Simon Sinek seront désignés en amont, il s’agit dans un second temps d’adopter une communication des informations directe, personnalisée et positive. Un vocabulaire positif peut augmenter jusqu’à 25% des résultats liés à la transformation (déploiement de nouveaux produits) comme nous l’avons constaté chez un de nos clients bancaires.

Pour aller plus loin, oser placer la conduite du changement entre les mains de chaque collaborateur, c’est donner la chance à chacun de mieux la comprendre et se l’approprier. Les collaborateurs ont tout à gagner d’une prise de possession concrète des processus, qui contribue à leur avenir au sein de l’entreprise. Ceci amène une forte notion de responsabilité vis-à-vis du changement. Comment mieux faire ou aller plus loin ? Qu’est ce qui coince, quelles actions peuvent être repensées ? Le bouillonnement d’idées et la force du collectif, les temps d’échange et de réflexion sur les changements qui s’opèrent favorisent l’émergence de nouvelles solutions.

5 – Faire preuve de frugalité

Identifier les Key Success factors assurera une répartition optimale des moyens alloués au projet de transformation. Ici, la notion de top-down revient quand il s’agit de montrer l’exemple. Il en incombe au top management, en accord avec le projet de transformation, de se comporter de manière exemplaire vis-à-vis des consignes de transformation.

“La frugalité est un des quatre piliers indissociables de la réussite de la transformation d’une entreprise,” observe Isabelle Lamothe, Manpower Group Solutions. Le middle management lui pourra se saisir de cette possibilité pour à son tour montrer la marche à suivre pour mimiquer l’élan et la position des décideurs à l’échelle de ses équipes.

6 – Ancrer les bonnes pratiques de la transformation

“Pour qu’une transformation culturelle puisse se passer, et que l’entreprise puisse se projeter sur plusieurs années. Il faut réserver un temps au démarrage, ensuite il faut penser au déploiement, parier sur la multitude, ne pas oublier le middle management. Mais ce que l’on a transcendé aujourd’hui, c’est cette idée que c’est la multitude qui permet in fine de traverser le moment compliqué de la transformation,” révèle Lara Pawlicz, CEO de 2Spark.

L’application 2Spark, est le seul outil qui s’appuie sur l’intelligence artificielle pour engager tous collaborateurs dans vos projets de transformation et de conduite du changement grâce à un rituel d’1 minute par jour, tous les jours.

Deux questions d’appropriation individualisées s’occupent de la bonne assimilation dans la routine quotidienne pendant que prendre le pouls de l’organisation se fait via un chatbot. Tout cela rendu possible par un algorithme prédictif créé en interne qui allie gamification et sciences cognitives vers un changement à grande échelle et sous contrôle grâce aux KPIs anonymisés accessibles aux managers.

En une minute quotidienne, chacun teste et enrichi ses connaissances de manière ludique via l’application. L’occasion de mieux comprendre le changement qui s’opère et s’approprier les messages clés, ou soutirer des réponses au collègues à la pause café.  

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