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« Chief Transformation Officer » :  en quatre lettres CTrO. En quelques mots : le nouveau chef d’orchestre de la transformation au sein des entreprises.
 
Signe que la conduite du changement devient primordiale au sein des grands groupes. Un sujet passionnant et novateur qui amène de nombreux questionnements :

  • Quelles sont les fonctions du CTrO ?
  • Le CTrO est-il le nouveau DRH ? Le nouveau Chief Digital Officer (CDO) ? Le nouveau Chief Operation Officer (COO) ?

A travers le regard de plus de plusieurs intervenants :

  • Virginie Cleret – Responsable développement RH & Conduite du Changement (Air France Industries)
  • David Fraiture – Chief Transformation Officer chez Partenamut (Mutuelle Belge)
  • Marie-Pierre Delannoy – Group Director of Change Management chez Sodexo

…nous avons débattu ensemble le vendredi 2 juin sur cette thématique lors de notre 5ème Transformer Friday : combinaison d’un petit-déjeuner et d’une conférence. Marie-Xavière Wauquiez, étudiante à Sciences Po au sein de l’Executive Master Digital Humanities qui permet aux professionnels de (re)penser leur stratégie organisationnelle, leur modèle d’affaires, leur environnement… était présente, pour preuve ce compte-rendu méticuleux.

 

Organisés à l’heure du petit déjeuner, ces évènements se veulent utiles : « du partage d’expérience, des clés pour réussir, par des « praticiens » qui sont confrontés au sujet abordé et le regard d’experts reconnus pour bousculer les idées reçues ».

Les intervenants ont partagé avec l’assistance leur retour d’expérience et leur expertise sur l’émergence d’une nouvelle fonction, le Chief Transformation Officer : le nouveau chef d’orchestre de la transformation au sein des entreprises.

 

Comment devient-on CTrO ?

Virginie Cleret et Marie-Pierre Delannoy sont entrées dans leurs entreprises respectives il y a déjà de nombreuses années et ont pris leurs fonctions après avoir occupé d’autres postes. David Fraiture a accompagné Partenamut en tant que consultant extérieur dans sa transformation digitale avant de prendre son poste il y a 18 mois.

 

Des organisations aux enjeux spécifiques

SODEXO est une entreprise de plus de 50 ans et doit maintenant se projeter dans les 50 prochaines années. Au cours des 10 dernières années, l’entreprise s’est transformée pour offrir une panoplie de services beaucoup plus large, notamment autour de la qualité de vie au travail. La transformation du modèle organisationnel a pris 3 ans (en interne) et en septembre 2015 est arrivé le moment de la mise en œuvre. Une première vague est partie du haut de l’organisation. En 2017, SODEXO doit prendre en compte la transformation du monde au sens large, mieux intégrer l’innovation et la perméabilité avec l’extérieur sur l’organisation. Il s’agit donc d’un changement d’état d’esprit et adopter les comportements associés.

Air France Industries rencontre les mêmes enjeux en ce qui concerne la transformation du monde à l’extérieur de l’entreprise. Par sa nature (l’entretien des avions), AFI est une entreprise d’ingénieurs. La simplicité n’est pas son maître mot et elle manque d’agilité. Selon les métiers de l’entreprise, la transformation n’est donc pas la même : évolution de la technologie des avions, évolutions des espaces de travail et des postures managériales. Il faut mieux valoriser la prise d’initiatives par les collaborateurs.

Partenamut est une mutuelle et doit donc prendre en compte les nombreuses contraintes relatives au secteur des assurances. L’enjeu n’est pas de faire moins mais de faire autrement. Partenamut se pose la question de savoir comment jouer son rôle sociétal pour ne pas être juste un acteur digital.

 

Le nécessaire sponsoring de la direction de l’entreprise

Pour Partenamut, la création du poste a été un geste fort du COMEX. Toutefois le COMEX n’a pas toujours une vélocité suffisante et une émanation du COMEX a été mise en place pour compenser ce manque d’agilité. Il s’agit d’un  comité de pilotage de la transformation plus opérationnel  comprenant le CEO, le CTrO et des directions en charge directement des aspects digitaux. Toutes les décisions de transformation qui vont avoir un impact sur ceux à l’extérieur du comité de pilotage sont discutées avec les directions non représentées dans cette instance.

Chez AFI, une Direction spécifique a été créée qui a un accès direct au COMEX. Virigine Cleret doit incarner cette transformation dans la fonction. Elle peut donc court-circuiter certains processus décisionnaires. La persévérance est nécessaire dans ce poste.

Chez SODEXO, le modèle organisationnel mis en place génère de la transversalité et des croisements très fréquemment. Presque plus personne ne peut travailler sans être en interface avec d’autres d’où de nombreux frottements. Lors de la mise en œuvre du programme de transformation, le « transformation office » a été fermé avec l’espoir que la transformation soit suffisamment portée au niveau du comex mais ça ne marche pas dans une entreprise aussi grande.

Il ne faut pas oublier que les dirigeants d’aujourd’hui dans les entreprises sont là car ils ont eu du succès dans l’ancien modèle donc la remise en cause du modèle existant est très profonde.

Le transformation office a donc été rouvert chez SODEXO.

 

Le déploiement de la transformation dans les grandes organisations

Virginie Cleret n’a pas de recettes pour déployer la transformation mais de vraies difficultés : 800 managers sont répartis sur différents sites géographiques aux horaires décalés. Le champ de contraintes est important car il y a des fonctionnements presque militaires dans l’aéronautique. Virigine Cleret croit beaucoup aux principes de l’exemplarité et de la capillarité. Il faut générer de l’adhésion aux outils et aux nouvelles approches.

Chez Partenamut, des ambassadeurs ont été nommés. Ils doivent porter le changement dans l’organisation, notamment au plus proche du terrain. David Fraiture pointe du doigt la couche de bétons, la « concrete layer »,  dans les organisations : les collaborateurs veulent changer mais les managers trainent et il faut les convaincre que cela va faciliter leur vie.

Pour SODEXO, Marie-Pierre Delannoy souligne qu’il est important d’utiliser un champ sémantique neuf pour accompagner cette transformation. La question est la suivante : Comment donner envie de changer ? Les managers doivent ne pas tuer l’envie. Il faut adopter une forme de lâcher prise, ce qui n’est pas facile pour le middle management. Il faut donc du temps ….

 

Un peu de prospective – dans 5 à 10 ans …

A terme, les 3 intervenants pensent que cette fonction devrait disparaître mais c’est sans doute optimiste. La transformation des entreprises passe par un changement de culture avant tout. Cette envie de changement doit être là pour durer car toutes les transformations à venir devront être intégrées. La transformation d’aujourd’hui est en réalité une phase d’entrainement. C’est une espèce de pied de biche pour déverrouiller les organisations sclérosées dans un fonctionnement historique. Cette fonction est amenée à évoluer même si la majorité des entreprises va suivre un trajet de transformation identique.

Il s’agit d’une transformation éminemment humaine et de longue haleine. Il faut aller chercher les jeunes mais aussi tous ceux qui ont envie de bouger, de se remettre en cause et de se réinventer

Chez Partenamut, 35 personnes composent l’équipe de David Fraiture mais ils ne font pas que de la transformation Ce sont aussi des experts et il faut les faire sortir de ce rôle pour apporter de la flexibilité dans les processus.

 

Conclusion

Cette fonction nouvelle est encore en cours de définition et il n’existe pas de recettes universelles pour atteindre les objectifs de transformation. Un nécessaire tâtonnement fait partie du chemin. Chaque entreprise doit se poser la question de sa transformation et de la meilleure façon d’enclencher un processus de transformation permanent si elle veut rester dans la course aux côtés de ses concurrents.