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Le sujet de la culture d’entreprise est de plus en plus identifié dans le déploiement d’une transformation. Pourquoi la culture est-elle source de préoccupations au coeur du changement ? La culture émerge de la profondeur, elle est à la fois étroitement liée à la raison d’être de l’entreprise et extrêmement présente dans l’activité quotidienne de l’organisation, parfois même responsable de sa stabilité. Des recherches menées par le cabinet Gartner montrent que seulement 31% des décideurs en ressources humaines affirment que leur entreprise détient la culture adaptée. Selon Charles de Sabran, SVP Global Practice Leader Talent & Culture pour le cabinet Lee Hecht Harrison Altedia*, les entreprises ont tendance à stocker dans le mot culture les choses qu’elles ne savent pas résoudre. Comme vous allez le voir dans les cas bien distincts d’Air Liquide Healthcare et de THALES, quels que soient les enjeux de la transformation (performance, fusion d’entreprise, posture commerciale…), la question de la culture touche à une multitude de problématiques. 

*Expert en déploiement de la transformation, 2Spark travaille de pair avec le cabinet LHH. Nous allions, ainsi, nos forces : conseil, expertise et touche digitale dans le but de fluidifier les projets de transformation.

Impulser une culture du changement ou changer la culture ? 

Chez Air Liquide Healthcare et THALES, à l’amorçage du projet de transformation, les enjeux stratégiques étaient très clairs. Le premier, acteur majeur de la prestation de santé à domicile et l’accompagnement de malades chroniques, a vu une forte croissance du nombre de patients qu’il prend en charge accompagnée d’une réduction des tarifs de remboursement, associés à cela, s’ajoute une exigence de qualité constamment revue à la hausse. Le projet de transformation d’Air Liquide Healthcare vise donc un double objectif : renforcer la croissance et rendre ses opérations plus efficaces pour relever un défi complexe ; offrir une prise en charge à domicile d’excellente qualité à de plus en plus de patients tout en maîtrisant le coût global pour le système de santé. Comme l’explique Luca Valsasina, Directeur Strategic Planning, l’idée est d’instaurer une habitude de la transformation déroulée en phases successives.

“Je dirais que nous sommes dans une culture de la transformation plutôt que dans une transformation de la culture,” résume-t-il.  

Second cas de figure : THALES ! Dans un premier temps, l’entreprise s’est concentrée sur la numérisation de l’opérationnel et l’allègement de ses méthodes de travail afin de rester pertinent au sein d’un marché mené par l’essor des technologies de pointe. Dans la suite logique, la deuxième partie de la transformation s’axe autour des ressources humaines avec l’acquisition stratégique de Gemalto et l’intégration de 15 000 salariés supplémentaires. 

Dans ces deux cas nous voyons que la culture et la transformation sont très liés aux enjeux de performance, de recrutement et de fidélisation des talents, il s’agit donc d’embarquer les collaborateurs en leur communiquant le goût du changement. Selon Charles de Sabran, obtenir  

“un maximum d’informations sur la culture d’entreprise permet de pouvoir embarquer les multiples dimensions de l’organisation. Il est crucial de connecter les attentes, l’enjeu culturel et les enjeux stratégiques, synchronisant les intentions du haut vers les extrémités de l’entreprise. En somme, d’adopter la culture de la transformation.”

Quelles actions pour embarquer les collaborateurs dans une nouvelle culture ?

1 – Soyez transparent dans votre communication  

Il est question d’établir la confiance et de maintenir une cohérence globale et pour cause : la transformation “blitz” est de moins en moins plébiscitée au profit de projets sur plusieurs années. La transparence permet de véhiculer la logique derrière le projet de transformation et donner plus de visibilité aux collaborateurs crée un lien de confiance. Il ne faut pas hésiter à sortir des bureaux des décideurs pour clairement exposer le changement et son cadre aux yeux de tous. Nourrir le dialogue social de l’entreprise donne l’occasion aux collaborateurs de se préparer activement aux enjeux à venir. 

“Il faut créer une relation de confiance et donner la vision d’ensemble dès le départ (…) C’est là que vous allez apporter du sens au projet, que vous allez leur expliquer quelle est la stratégie. Si vous ne leur donnez pas la cible finale, ils ne vont pas comprendre chacune des briques (…) Si vous les apportez au compte-gouttes, vous manquerez de cohérence globale.” Luca Valsasina, Air Liquide Healthcare

Jouer cartes sur table facilite l’amorçage de chacune des phases successives de la transformation, puisqu’elle aura déjà été introduite en amont. Suite à la première phase de transformation en 2019, l’outil 2Spark a rapporté que 90% des salariés interrogés chez Air Liquide Healthcare étaient favorables au changement. La vision stratégique globale et la transparence avec laquelle elle a été communiquée de la part de la direction insufflent à chacun l’envie de mettre les bouchées doubles pour que le projet réussisse.

Chez THALES, l’intégration de Gemalto et de ses équipes globales a confronté deux cultures d’entreprise aux comportements bien ancrés. Pour surmonter ce frein, le projet de transformation a été envisagé sur deux niveaux, de manière globale tout en poussant à la collaboration et la mise en place de stratégies locales. Dans ce contexte, l’amélioration des taux de rétention a soutenu le processus du changement et encouragé les équipes à poursuivre le travail commun. 

2 – Donnez les clés à vos managers pour qu’ils incarnent la culture de la transformation 

Dans la culture d’entreprise, le collectif et l’individuel se rejoignent. Impliquer les collaborateurs, plus proches du terrain, lors des phases de préparation et tout au long de son déploiement génère un impact extrêmement positif. On peut même profiter de l’émulation collective pour dialoguer avec ceux qui sont moins convaincus par le projet. Cette approche s’est révélée constructive chez THALES, qui tire des leçons positives d’ateliers organisés au sein des différentes unités. Des outils digitaux comme 2Spark, spécifiquement pensés pour diffuser les messages au travers des couches organisationnelles, permettent de s’adresser à l’ensemble des collaborateurs, surtout quand les populations sont éclatées sur plusieurs sites. 

“Aujourd’hui, on ne peut plus faire de transformation d’envergure sans associer les collaborateurs ; le dialogue avec les parties prenantes est un point-clé (nous y sommes particulièrement attachés) et peut devenir un accélérateur de la transformation car, c’est là où réside le paradoxe : les collaborateurs se montrent régulièrement ouverts au changement qu’ils savent nécessaires. Car ils sont aussi clients, consommateurs et acteurs de la société civile et aspirent à plus de simplicité, d’efficacité, et donc d’agilité, dans les modes de fonctionnement.” Charles de Sabran, Lee Hecht Harrison Altedia

En revanche, même si la transformation se fait collectivement, il arrive que le participatif pêche par moments. Top-down ou bottom-up, le management intermédiaire est pris entre les couches organisationnelles. C’est ici qu’entre en jeu le nouveau rôle central du RH ! Il doit accompagner le changement. De plus en plus poussés vers un rôle axé business avec cette pression de délivrer vite et mieux, les managers ont besoin d’être guidés pour être en capacité de communiquer clairement le sens du changement aux équipes.

“Nous sommes dans un monde fait de transformation, la réalité est qu’elle ne s’arrêtera peut-être jamais. Certains chantiers prendront fin, mais d’autres en prendront la suite. La RH a un rôle central dans l’accompagnement du changement, qui est devenu le coeur de son métier. Dans ce sens, elle maintient le lien pour engendrer l’engagement que l’on recherche à la fois du management et des salariés.” Stéphane Bagdassarian, THALES

3 – Donnez le bon tempo à votre projet  

La durée souvent indéfinie d’une transformation peut être synonyme d’angoisse pour les managers et les collaborateurs. Luca Valsasina et Stéphane Bagdassarian témoignent de la complexité du rapport entre la transformation et le temps. 

On est plutôt dans une échelle à long terme. En même temps, si on ne fait rien il ne se passera rien,” analyse Stéphane Bagdassarian, THALES. 

De son côté, Luca Valsasina acquiesce que l’échelle temporelle constitue un défi pour l’équipe dédiée à la transformation, chargée d’orchestrer et de battre le rythme de la culture de la transformation : 

Le changement culturel est incompressible. C’est quelque chose qu’il faut faire en continu. (…) C’est beaucoup d’énergie à mettre en oeuvre de la part de l’équipe centrale de transformation, dont le rôle est de maintenir le momentum, dans le sens positif.” 

En effet, un leadership fort peut responsabiliser l’ensemble des participants et s’assurer que le projet évolue au rythme voulu. De plus, s’installer dans un temps d’action progressif évite de compromettre le projet entier ainsi que l’organisation globale. Nous retenons trois notions temporelles au coeur de la culture de la transformation : le rythme (qui permet d’éviter l’immobilisme), la centralisation (l’harmonisation du temps sur les diverses culture locales et globales) et le timing (afin de minimiser la phase pendant laquelle l’entreprise est déstabilisée). 

4 – Évaluez le coût de votre transformation culturelle 

La transformation culturelle a-t-elle un prix ? Assurément oui, admettent collégialement Luca Valsasina, Stéphane Bagdassarian et Charles de Sabran. Le coût est d’ailleurs élevé car pour déployer une transformation culturelle avec succès il ne faut pas lésiner sur les moyens. Il faut, en effet, investir dans une équipe dédiée, être aidé par un cabinet de consultants et s’accompagner d’une solution digitale intelligente. C’est la combinaison qu’ont choisi à la fois Air Liquide Healthcare et THALES. Pour donner un exemple plus concret, Lee Hecht Harrison Altedia évoque les dépenses en change management, leurs clients investissent en moyenne entre 1 000 et 2 000€ par manager. La difficulté à attribuer une valeur précise à l’aspect culturel de la transformation relève d’une part de l’ambiguïté temporelle de la conduite du changement et de son impact à travers les couches de l’entreprises. 

“La transformation est un processus très vivant, or nous évoluons dans un pays où les gens sont très cartésiens et réalistes, ils ont besoin de voir qu’il se passe des choses. Le recours à un outil comme 2Spark permet cette démonstration essentielle, les dirigeants sont souvent mal à l’aise avec du soft skills, le fait d’adhérer à quelque chose d’incertain.” Charles de Sabran, Lee Hecht Harrison Altedia. 

Face à la difficulté de définir le coût d’une transformation culturelle, Charles de Sabran préfère parler de multiples gains, en mettant l’accent sur l’humain. D’une part, la transformation offre l’opportunité aux collaborateurs de modifier leur regard sur leur entreprise, renouvelant leur engagement. D’autre part, la métamorphose de la marque employeur, quand elle est réussie, permet une plus grande rétention et acquisition des talents. Si nul peut prédire avec précision l’adoption d’une culture de la transformation, elle n’en est pas moins puissante dans la métamorphose de l’entreprise”. Le niveau de confiance des collaborateurs et leur aptitude à envisager leur métier autrement sont des choses difficilement quantifiables, mais cruciales à la réussite de la transformation.

Engagez collaborateurs ET dirigeants dans la culture de la transformation 

Une culture de la transformation bien assimilée permet à l’entreprise de maintenir une activité saine tout au long du processus, gardant l’attention à la fois sur les clients et les collaborateurs. A la racine de ce double enjeu se situe l’état d’esprit collectif, activement engagé dans le changement. 

L’onboarding des équipes Gemalto chez THALES a redessiné la démographie du groupe de manière positive grâce aux collaborations locales. En revanche, la question pour Stéphane Bagdassarian réside plutôt dans la capacité d’intégrer la population Gemalto tout en incorporant la réactivité et l’agilité propre à son esprit startup aux processus plus ancrés de THALES. Ce point constitue un véritable enjeu culturel face à un marché extrêmement dynamique et mouvant. 

Dans une transformation profonde de l’entreprise, qui s’étale nécessairement dans le temps et qui touche à toutes les fonctions de l’entreprise, il est crucial de maintenir une adhésion forte à tous les étages de l’entreprise. L’outil 2Spark est venu prêter main forte aux chargés de la transformation pour mesurer les progrès et les points faibles. Les taux de réussite et d’adoption des messages précis transmis aux couches supérieures de l’organisation font fois du progrès et prennent directement le pouls des équipes, même sur un temps long. Ainsi, des reportings réguliers ont permis de maintenir, à la fois, l’attention des décideurs et leur fournir une vision contrastée du déroulement de la transformation. 

Sur ce point, Charles de Sabran préconise, en effet, d’adopter une attention particulière vis-à-vis des décideurs. Même si le projet de transformation incarne un acte délibéré de leur part et un agenda clair, il est aussi important de les convaincre de se laisser surprendre par les imprévus. Les outils de monitoring comme 2Spark puisent leur force dans la data et sa capacité à prendre le pouls de la transformation en temps réel, au niveau global et aussi de manière plus ciblée. En revanche, le côté transparent de la mesure fait aussi remonter à la surface des tendances de fond, parfois cachées des yeux des dirigeants, que certains préfèrent occulter. Il se peut que ces derniers se détournent du projet de transformation, par endroits trop “douloureux”. Pour contrer cet abandon, il est préférable de miser sur des actions concrètes et mesurables. Puisqu’il est plus aisé d’améliorer par l’évaluation, des actions précises et chiffrables pourront être rapportées régulièrement aux décideurs afin de les ré-engager. Créer de la proximité et régularité permettra d’anticiper d’éventuels blocages et de les contourner pour mieux avancer, surtout si le projet s’étend sur plusieurs années. 

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