Vendredi 22 septembre avait lieu notre  « Transformer Friday #6 » intitulé « Comment le Chief Transformation Officer mesure-t-il l’impact de ses actions ? ».

Mesurer pour mieux manager et évoluer

Les nombreux participants à notre petit-déjeuner ont eu le plaisir d’accueillir Muriel Peuvergne (Senior Manager Transformation chez DISNEYLAND PARIS) ainsi que Philippe Massin (Chief Transformation Officer chez KEOLIS) venus témoigner de leur expérience en matière de transformation auprès de Lara Pawlicz (CEO de 2Spark).
Après avoir résumé leur parcours professionnels, Muriel Peuvergne et Philippe Massin ont expliqué quel CTrO ils étaient et comment ils menaient la transformation de leur entreprise et surtout quels KPI ils utilisent pour mesurer leur performance.

La mesure de l’évolution de la transformation et des KPI associés est un indicateur essentiel pour Philippe Massin – ceci faisant écho à son background financier. Chez Keolis, la réussite de la transformation de l’entreprise se mesure via de nombreux KPI et l’expression « débuter par définir pour ne pas finir par buter » résume parfaitement la vision du tracking de la transformation selon Philippe Massin.

Pour lui, sans indicateur, pas de cap, pas de feuille de route et l’on ne sait pas où l’on va ! Il existe de nombreux types d’indicateurs chez Keolis : concernant le nombre d’accidents, le non-respect des normes de sécurité…Tout est « mesurable » et il va même jusqu’à affirmer « Measurable job or miserable job » !

Forte de ses quinze années de carrière chez Disneyland Paris, Muriel Peuvergne connaît parfaitement la valeur de la marque Disney, ancrée dans l’inconscient collectif. Malgré cet historique puissant, Disneyland Paris est une entreprise en transformation permanente et ce depuis plusieurs années. La concurrence des autres parcs d’attraction, le poids de plus en plus fort des recommandations via les réseaux sociaux et l’impact des attentats ont changé la donne en matière de tourisme et Disneyland Paris met tout en œuvre afin de réussir une transformation essentiellement « culturelle ». L’objectif : changer la culture ainsi que la façon de penser et de travailler.

Quels KPI utiliser ?

Chez Disneyland Paris, les indicateurs de la transformation ne sont pas connus de tous, l’idée étant de ne pas « submerger » les collaborateurs avec plusieurs indicateurs. L’entreprise utilise d’ailleurs le terme de KTI (Key Transformation Indicators) et la notion de satisfaction client est un des principaux.

Pour Philippe Massin, les KPI doivent avant tout avoir une « traduction financière » et ces indicateurs existent depuis longtemps : rentabilité, satisfaction voyageurs… Selon lui, il faut démystifier tout cela et revenir sur des indicateurs connus de tous.

Le pragmatisme est primordial chez Disneyland Paris à l’instar de toutes les actions qui sont menées à l’interne et les KTI ont été définis en relation avec les quatre priorités stratégiques de l’entreprise, à savoir : la satisfaction client, l’excellence du service, la rentabilité et la valorisation de la marque

Chez 2Spark, les indicateurs sur lesquels les équipes travaillent sont au cœur de l’ADN de l’entreprise ; à savoir le niveau d’engagement des collaborateurs, leur participation et l’appropriation des messages de la transformation. 

A propos de la fréquence de mesure de ces KPI, Philippe Massin a insisté sur le fait qu’elle doit être différente selon les types d’indicateurs : hebdomadaire pour les indicateurs en «amont » et mensuelle pour les indicateurs financiers par exemple. Il faut essentiellement mesurer les actions et l’engagement. Selon Muriel Peuvergne, il ne faut pas « rester le regard fixé sur le compteur » et il ne faut pas non plus donner l’impression qu’on s’intéresse plus à la mesure qu’à l’atteinte de l’objectif.

La recommandation de Lara Pawlicz à ce sujet est que ces indicateurs doivent être analysés en temps réels et totalement « individualisés » ; c’est le principe fondamental de la solution proposée par 2Spark.

Mesurer le passage du cap de la transformation : un enjeu impossible ? 

Lara Pawlicz a ensuite soulevé une question importante : existe-t-il un indicateur qui signifie qu’une entreprise a passé le cap de la transformation ? La réponse est clairement « non », car la feuille de route, doit être revue en permanence, lorsqu’on atteint ses objectifs, il faut en définir de nouveaux, sinon le risque est de ne plus se remettre en question, de mettre en danger son entreprise.

En conclusion de notre « Transformer Friday #6 », Lara Pawlicz a insisté sur les différents types de transformations et les différences fondamentales qui existent lorsque le succès doit reposer uniquement sur l’engagement de quelques personnes ou sur l’engagement de la majorité des collaborateurs et de ce fait « toucher beaucoup de monde en profondeur ». C’est sur ce dernier point que réside le véritable challenge et que seul le digital permet de mener à bien !