2Spark continue sa série d’interview « Paroles d’Experts » sur la thématique de la Conduite du Changement et a le plaisir d’interviewer cette semaine Christophe Lastennet qui tient le Think Tank Appetite For Change.

Bonjour Christophe Lastennet.
Tout d’abord, présentez-vous, votre société et expliquez-nous votre parcours en quelques mots
Je pratique la conduite du changement depuis une quinzaine d’années, en tant que consultant et formateur avec une spécialisation sur les contextes internationaux. J’ai rencontré cette discipline en 2002 au sein du formidable MBA « Leading Change » de l’IAE d’Aix en Provence, qui m’a apporté des clefs de compréhension, des repères méthodologiques, une culture. Ceci étant, en conduite du changement, c’est évidemment l’expérience qui développe les compétences; les principes sont connus; le challenge est plutôt de définir et mettre en place les actions concrètes qui répondront le mieux à la problématique de changement, de culture de l’entreprise et des acteurs. Mais aussi d’oser de nouvelles méthodes, de nouveaux outils. Je trouve passionnant d’agir sur une telle palette de domaines: comportementaux, psychologiques, organisation, processus, stratégie.
J’ai démarré un blog en 2009, Appetite for Change, bilingue français et anglais, dont le but est de partager bonnes pratiques, de traiter des sujets d’actualité avec un prisme conduite du changement et de contribuer modestement au débat sur l’évolution de cette discipline. Le site est désormais amené à prendre la forme d’un Think Tank, géré en partenariat et ouvert à des contributions externes.

Pouvez-vous nous expliquer pourquoi cette thématique de la Conduite du Changement est devenue incontournable dans les stratégies des grands groupes aujourd’hui ?
Cela fait déjà 3-4 décennies que les entreprises sont conscientes de l’importance de changer et d’entrainer leurs collaborateurs de manière positive dans ces changements. Certains modèles des années 90 se sont imposés dans les entreprises, en particulier celui de Kotter qui a eu le mérite de définir une approche à la fois assez simple et concrète pour séduire les dirigeants et reflétant en même temps une bonne partie des méthodes ayant émergé jusqu’alors. Son ouvrage est ainsi devenu le livre de chevet de tout leader de changement qui se respecte. Les 8 étapes (que Kotter a « mis à jour » en 8 accélérateurs mais cela reste très proche du modèle original) sont encore en partie pertinentes, mais ce qui est nouveau, et c’est un cliché de le dire, est que le changement est devenu permanent, multiple, itératif. Il ne s’agit plus d’aller d’un point A vers un point B connu d’avance dans un contexte figé, mais de mener en parallèle des programmes de transformation toujours plus complexes, car tout est de plus en plus lié et intégré. Le business « as usual » n’a plus aucun sens, puisque nous enchaînons les changements sans interruption de façon frénétique. Les projets sont donc en concurrence pour décrocher et garder les meilleurs sponsors internes, budgets, et moyens de communication et formation. Ils doivent innover, mais ils doivent aussi collaborer, partager les bonnes pratiques, mutualiser les outils; la gestion de ces dépendances est devenu un exercice critique et de haute voltige !
Par conséquent il est devenu incontournable pour les entreprises de développer leurs capacités internes en conduite du changement : des services change management se sont créés et développés, soit intégrés à des services de conseil interne, ou optimisation des processus, voir même RH mais c’est plus rare. Cela permet à ces grands groupes d’industrialiser la conduite du changement autour d’une méthodologie et d’outils internes. Comme il peut être difficile pour les organisations de définir et développer des compétences en conduite du changement, certaines pensent avoir trouvé la solution : la certification, devenu le sujet tendance du moment. Gare aux mirages ! L’internalisation de la conduite du changement est logique, a du sens; toutefois le risque d’uniformisation existe : toujours la même méthode, les mêmes outils. Hors chaque projet de changement est différent et demande une réponse unique. Il est donc primordial pour ces services d’opérer comme des écosystèmes ouverts et dynamiques.

Quelles sont, selon vous, les principales difficultés auxquelles les grandes entreprises font face aujourd’hui ? Quels sont les freins à la transformation, aux changements ?
Il y a d’une part les freins traditionnels que sont l’inertie, la culture, et aussi tout simplement parce que parfois un changement n’est pas perçu comme motivant. Hors il y 2 critères clefs pour qu’un changement ait des chances de réussir: il doit être perçu comme urgent et attractif. Un client pour lequel je travaille en ce moment a défini 16 « Top initiatives » au niveau européen. Et bien, ce sont les initiatives perçues comme les plus urgentes et attractives pour l’ensemble des parties prenantes qui partent avec les plus grandes chances de succès. Bien entendu, le résultat final dépend ensuite de la mise en oeuvre. Dés lors on comprend l’importance d’avoir une conduite du changement qui soit le plus en amont possible du projet pour développer cette perception d’urgence et d’attractivité ; en effet même si certains projets présentent des handicaps sur ces 2 critères, il y a toujours un potentiel de progression par exemple en mettent en place le plus tôt possible des mécanismes de dialogue entre parties prenantes.
Je dirai donc que les capacités internes de l’entreprise constituent un frein potentiel principal. Et heureusement il y a la possibilité d’agir.
A l’inverse, un nouveau frein est apparu depuis quelques années, comme le montre l’évolution des résultats de l’excellente étude annuelle de Prosci : le sentiment de saturation des collaborateurs aux changements. D’où l’importance d’une véritable gouvernance des changements, permettant d’établir des priorités.
Il faut aussi évoquer un autre type de frein, plus culturel, comportementale: que les collaborateurs n’aient ni assez de place ni de temps pour s’approprier le changement. Isaac Getz l’évoque très bien dans son excellent Freedom Inc : liberté et responsabilité sont 2 clefs fondamentales de performance. C’est tout particulièrement vrai pour les changements.

Avez-vous un exemple de stratégie de Conduite de Changement qui ait particulièrement réussi ? Ou a contrario qui ait échoué ? Quelles sont les raisons de cet échec selon vous ?
Je constate qu’il est rare qu’une stratégie de conduite du changement, dans le cadre d’un projet de transformation, ait été pensée et mise en oeuvre du début à la fin. Les besoins d’accompagnements qui me sont présentés concernent dans une grande partie des cas, des projets déjà en phase de déploiement et qui se heurtent à des phénomènes de résistances. Et l’on se rend compte que le budget conduite du changement que le client avait choisi de rogner, n’était finalement peut-être pas inutile… J’ai en tête l’exemple de la mise en oeuvre d’un outil et de processus de reporting risque dans le secteur bancaire, partie dans le mur faute d’avoir impliqué les principales parties prenantes. La démarche de conduite du changement a consisté à reprendre toute la partie d’expression de besoins depuis le début, en veillant cette fois-ci à associer les équipes dont l’adhésion était une condition sine qua none pour l’adoption des nouvelles pratiques. Dans ce type d’exemple, on voit bien que la conduite du changement a vocation à jouer un rôle bien plus important que de la formation et de la communication, ce qui peut en déstabiliser et déranger certains ; c’est là où l’intervenant externe peut utiliser sa liberté d’action pour faire bouger les lignes, tout en ménageant les susceptibilités.
De manière plus générale, je pense que des sociétés comme IBM et GE sont fascinantes pour leur capacité à avoir mené des transformations massives avec succès, comme en a témoigné Lou Gerstner pour IBM dans l’ouvrage consacré: « Who says elephants can’t dance » ; tout est résumé dans ce titre.

Christophe Lastennet, vous connaissez la société 2Spark ?
Pouvez-vous nous expliquer en quoi selon vous sa solution répond aux attentes de ces grands groupes ?
J’entends de plus en plus parler de 2Spark dans mon entourage professionnel. Il me semble que la solution 2Spark répond à un besoin croissant des entreprises d’avoir à disposition des outils contribuant à mettre en oeuvre des démarches innovantes de conduite du changement, où les managers de changement ont la possibilité de toucher très facilement une population très large, d’établir un dialogue continu et d’agir sur les comportements par des moyens nouveaux. Il est très difficile, dans le contexte de multiplication des changements que j’ai évoqués précédemment de pouvoir faire en sorte qu’un projet de changement jouisse d’une résonance particulière auprès des acteurs. Disposer d’un outil qui permet à chaque acteur d’avoir un lien personnel avec le changement tous les jours, par le biais du questionnaire court personnalisé, représente un atout intéressant.

 

christophe lastennet appetite for change