2Spark continue sa série d’interviews sur la Conduite du Changement et donne la parole cette semaine à  Christophe Faurie.
Christophe Faurie est un spécialiste de la conduite du changement, sujet sur lequel il a publié quatre livres et qu’il enseigne à l’université Dauphine. Diplômé de l’École Centrale de Paris, de l’Insead (MBA) et de l’Université de Cambridge. Il a commencé sa carrière à la Direction de la Stratégie de Dassault Systèmes, puis est devenu Directeur du Marketing du groupe Norisko (Dekra), Directeur de l’activité conseil du cabinet MV2 et associé du Cabinet de Conseil en management GM2.
Lien vers son blog : http://christophe-faurie.blogspot.fr/

Bonjour Christophe Faurie.
Présentez-vous et expliquez-nous votre parcours en quelques mots
Mon métier consiste à aider un dirigeant à mettre au point son plan de mise en œuvre d’un changement généralement « critique ». Par exemple : une fusion, une réorganisation susceptible de faire des mécontents…
Ma carrière a commencé comme celle de tout manager jusqu’à ce que je devienne associé d’un cabinet de conseil. Un de mes associés m’a fait remarquer que partout où j’étais passé j’avais participé à une transformation radicale.
Du coup, j’ai essayé de formaliser mon expérience en un livre. Depuis j’explore ce que les sciences ont à dire sur la question du changement et j’essaie d’analyser les changements que subit la société depuis ses origines.

J’ai écrit 4 livres sur la question :

  • Conduite et mise en œuvre du changement : L’effet de levier
  • Conduire le changement : Transformer les organisations sans bouleverser les hommes
  • Conduire le changement : Les gestes qui sauvent
  • Le Changement, ça s’apprend

Pouvez-vous nous expliquer en quoi cette thématique de la Conduite du Changement est devenue incontournable dans les stratégies des grands groupes aujourd’hui ?
L’après guerre a connu une société technocratique et planificatrice.
Aujourd’hui notre environnement est devenu incertain et imprévisible. Les entreprises doivent en tirer parti.

Quelles sont, selon vous, les principales difficultés auxquelles les grandes entreprises font face aujourd’hui ? Quels sont les freins à la transformation, aux changements ?
Les entreprises mènent le changement comme après guerre. C’est à dire en l’imposant, de manière programmatique. Or ce n’est plus le dirigeant qui sait,  mais son organisation. D’où échec.
Ce n’est pas une question de conduite du changement, mais de changement de conduite.
Techniquement il faut passer d’un changement dit « dirigé » à un changement dit « planifié ».

Christophe Faurie, connaissez-vous la société 2Spark ?
Pouvez-vous nous expliquer en quoi selon vous sa solution répond aux attentes de ces grands groupes ?

2Spark me semble une bonne solution à la question de la mise en oeuvre d’un changement qui touche l’organisation de l’entreprise. Par exemple, progiciel de gestion, dématérialisation, déménagement, modification de procédures internes (« reengineering »), etc. Cela fait plus d’une quinzaine d’années que je rencontre ce type de problèmes et 2Spark paraît être arrivé aux mêmes conclusions que moi sur les risques et les clés du succès d’un tel changement.
A savoir :
1) Un dispositif qui force à renoncer à la démarche « top down » ordinaire. Elle « tue » le changement. En effet il est perçu comme une agression. Ce qui cause une forte résistance. Le dispositif 2Spark oblige à prendre en compte le point de vue et l’intérêt de celui qui va mettre en oeuvre le changement. De cette façon il est possible de formuler un message convaincant, de « vendre » le changement à l’entreprise.
2) Un déploiement de type « challenge ». Cette technique est susceptible de créer une dynamique de groupe. Ce qui peut réduire massivement le coût de la mise en oeuvre du changement. En outre, cette technique fait du changement « quelque chose dont on parle ». Ce qui est un point fondamental, en termes de communication et de motivation.
3) Une réponse à la question clé du contrôle d’un changement « étendu ». Un changement « étendu » touche un grand nombre de personnes sur plusieurs sites (locaux ou étrangers). Et, pour qu’il réussisse, il faut généralement que l’organisation change « comme un seul homme ». Donc la moindre résistance peut causer de gros dommages.
L’expérience montre que, dans le changement, ce qui compte n’est pas que les collaborateurs maîtrisent les détails d’un « programme », mais qu’ils « passent à l’action ». S’ils ne le font pas, c’est, généralement, du fait d’un problème « macroscopique », souvent sans rapport avec le changement. Le management local est presque toujours capable de régler la question. Encore faut-il qu’il en soit conscient. La solution 2Spark permet d’identifier d’un seul coup d’œil les zones à risque, et de déclencher une intervention appropriée. (Bien entendu, il faut que le management intermédiaire ait été préparé au changement, en avance de phase par rapport à l’organisation. Qu’il ait « un coup d’avance ».)
4) Un rapport efficacité / coût répondant aux attentes du marché. Depuis que j’étudie cette question, je constate que les techniques classiques de conduite de ce type de changement coûtent cher, parce qu’elles utilisent un grand nombre de consultants, nécessairement expérimentés, sur des durées longues. Et que peu de clients sont prêts à payer le prix que demande un dispositif adéquat. D’ailleurs le phénomène ne fait qu’empirer. J’en suis arrivé très tôt à la conclusion que seule une solution de type 2Spark, qui concentre l’intervention humaine sur les étapes clés du changement, pouvait répondre aux contraintes budgétaires des entreprises.

christophe faurie     christophe faurie