2Spark inaugure cette semaine une série d’interviews menées auprès d’experts sur la thématique de la Conduite du Changement.

Nous avons le plaisir d’interviewer cette semaine Denis Meingan, Directeur Associé chez Knowledge Consult


Bonjour Denis MEINGAN, tout d’abord, présentez-vous et racontez-nous votre parcours en quelques mots !
J’ai travaillé pendant plus de 15 ans dans de grandes sociétés de conseil comme Deloitte, Solving International, JMAC Consultants… où je suis intervenu sur différentes problématiques de management dans des grands groupes internationaux comme des moyennes entreprises de secteurs variés à travers les principaux pays d’Europe, aux Etats-Unis et au Japon. A partir de la fin des années quatre-vingt-dix j’ai travaillé sur le Knowledge Management, puis plus globalement sur la mise en œuvre du travail collaboratif et en particulier les réseaux sociaux d’entreprise. De plus à travers diverses missions, j’ai développé une expertise sur les problématiques d’appropriation du changement par les collaborateurs.

Par ailleurs, j’ai réalisé deux livres, dont le dernier sur la mise en œuvre des réseaux sociaux d’entreprise va sortir dans quelques semaines, et je fournis des contributions à différentes revues de management nationales comme internationales ainsi que réalise des conférences dans différents pays d’Europe et d’Afrique du Nord.

Nous savons que la conduite du changement est un de vos domaines d’expertise.
Pouvez-vous nous expliquer en quoi cette thématique est devenue incontournable dans les stratégies des grands groupes aujourd’hui ?
En réalité, la période où les états-majors des grands groupes définissaient des stratégies à trois ou cinq ans, en étant aidés parfois par des consultants, est finie sur beaucoup de domaines. Cela n’est plus possible pour plusieurs raisons. Il y a d’une part le fait que le monde soit devenu VUCA, comme le disent les américains. C’est-à-dire en français que « tout change tout le temps » et qu’il faut que les organisations comme les individus s’adaptent perpétuellement. Il y a aussi le constat que les professionnels pour être réellement engagés ne veulent plus être les exécutants de stratégies abstraites conçues en dehors d’eux. Ces deux éléments mettent en avant la nécessité d’une gestion du changement dans les organisations mais qui soit adaptée à ce nouveau contexte organisationnel et individuel.

Quelles sont les principales difficultés auxquelles les entreprises font face aujourd’hui ?
Quels sont les freins à la transformation, aux changements ?
Les grandes entreprises rencontrent différentes difficultés à l’heure actuelle. Certaines relèvent du VUCA, d’autres de leur internationalisation avec notamment les différences de culture, d’autres encore de leur faible préparation par rapport à la digitalisation de leurs activités… et tout cela dans un contexte de diminution des ressources et du développement nécessaire de la rapidité à penser et agir.

S’agissant des changements, on distingue généralement trois catégories qui sont :

  • le changement incrémental qui est un changement qui consiste à faire évoluer l’existant pour le rendre meilleur. Le nouvel état à atteindre est connu. Son rythme de mise en place est progressif, son mode de gestion est imposé ou co-construit et sa planification ponctuelle ;
  • le changement transitionnel qui fait référence à un changement d’état mais dont le point d’arrivée est connu, imposé la plupart du temps, avec une étendue variable et une profondeur souvent forte. Etant linéaire, son rythme peut être rapide et sa planification globale ;
  • la transformation qui est un changement qui bouleverse une organisation sans pour autant que l’état à atteindre soit connu précisément au démarrage. L’organisation doit se réinventer, rapidement et de manière co-construite le plus souvent, sous ses différents aspects pour faire face à ses enjeux en procédant de manière non linéaire par essais, erreurs, bilans et apprentissages en se basant sur une vision de l’état futur.

Les organisations ont, pour la plupart, la pratique depuis les années quatre-vingt-dix de l’amélioration continue et donc des changements incrémentaux. Avec notamment le déploiement des ERP, elles ont acquise la pratique des changements transitionnels. Mais malgré le fait que les changements transformationnels se font de plus en plus fréquents, elles ne sont pas vraiment prêtes à y faire face.

Avez-vous un exemple de conduite de changement qui ait particulièrement réussi ?
Ou a contrario qui ait échoué ? Quelles sont les raisons de cet échec selon vous ?
Je dispose bien entendu d’exemples de conduite du changement qui ait bien réussi et d’autres qui aient échoué mais ce n’est pas possible de les présenter ici car cela nécessiterait de trop grands développements. Il est par contre intéressant d’indiquer des éléments qui font référence. C’est le cas des travaux de John KOTTER qui avait analysé, il y a quelques années, plusieurs dizaines de changement dans des organisations de base américaine et avait identifié les raisons d’échec suivantes :

  • ne pas établir un sens de l’urgence assez important ;
  • ne pas avoir créé une équipe de pilotage suffisamment puissante ;
  • manquer de vision ;
  • sous-communiquer la vision d’un facteur de dix ;
  • ne pas avoir retiré les obstacles au déploiement de la vision ;
  • ne pas avoir planifié et produit des victoires à court terme ;
  • avoir déclaré la victoire trop tôt ;
  • ne pas avoir ancré les changements dans la culture.

Il est ressorti de ses travaux son modèle en huit étapes qui est bien connu. A l’heure actuelle même si John KOTTER l’a fait évoluer en particulier en introduisant la notion de « Dual Operating System » constitué de l’organisation hiérarchique et des réseaux des collaborateurs, beaucoup des éléments qu’il a mis en avant précédemment restent pour l’essentiel valides.

Denis MEINGAN, vous connaissez bien la société 2Spark.
Pouvez-vous nous expliquer en quoi selon vous sa solution répond aux attentes de ces grands groupes ?
Dans la plateforme de 2Spark sont rassemblés plusieurs aspects. Il y a d’abord le principe de poser un nombre limité de questions pour identifier l’acquisition d’une connaissance ou d’un comportement dans le cadre d’un projet de changement en cours ou passé. Ensuite il y a la mobilisation des répondants à travers un processus de gamification.

Sur le premier point, il est reconnu que l’apprentissage individuel par acquisition de connaissances est un levier pour faire évoluer les comportements et aussi les façons de voir. Ce n’est pas le seul. Les ateliers collaboratifs en sont un autre. Dans le cas présent, la définition de quelques questions et la demande d’y répondre quotidiennement sur un temps limité, une minute, fait de la plateforme un dispositif qui nécessite une consommation de ressources sans commune mesure avec d’autres manières de procéder dont les ateliers collaboratifs. C’est la première des forces de la plateforme.

Quant à la gamification, il faut bien constater que la mise en place de mesures incitatives et de récompenses ainsi que l’utilisation des mécanismes de jeu pour et faire évoluer les comportements des collaborateurs rencontre en général dans les organisations un succès certain. Cette approche ajoute une petite touche de plaisir à la réponse aux questions tous les jours en rendant l’expérience amusante, addictive et surtout engageante. La gamification pousse de manière virale les employés même les plus avertis à aller toujours plus loin dans l’acquisition de connaissances et l’évolution de leurs comportements. C’est la seconde des forces de la plateforme.

Au final la plateforme de 2Spark permet de prendre en compte les enjeux auxquels ont à faire face les grands groupes comme la gestion des changements transformationnels. En effet, elle facilite, dans un contexte défini globalement à travers une vision, l’évolution individuelle des comportements et des façons de voir à travers l’apprentissage. Ainsi elle permet l’adhésion pratique aux changements que les grands groupes sont amenés à réaliser quotidiennement.

Merci Denis MEINGAN pour votre contribution.
Pour en savoir plus, vous pouvez consulter le site de KnowledgeConsult (www.knowledgeconsult.com)

denis meingan